Martha Pantin, portavoz de American Airlines (AA) para América Latina, México y el Caribe, habló con La Hora sobre la estrategia de la compañía para superar la crisis económica, ser más competitiva y mantener un servicio de primer nivel. En el largo plazo, la aerolínea pretende ser más “internacional” con la renovación de su flota y la apertura de nuevos destinos en la región.

¿Cuál es la estrategia de crecimiento de American Airlines en América Latina?
Seguimos creciendo en América Latina. Este año vamos a empezar a tres nuevos destinos. Uno, que ya está operando, es en Manaos, Brasil. Empezaremos a volar a Asunción, Paraguay y Roatán, Honduras en el mes de noviembre. También estamos agregando vuelos a sitios donde ya volamos. En diciembre iniciaremos nuestro segundo vuelo desde Miami a Rio de Janeiro. En octubre el segundo vuelo desde Nueva York a Sao Paulo.
Como compañía tenemos proyectado que en los próximos cinco años, vamos a crecer un promedio de veinte por ciento en nuestros cinco centros de conexiones en cinco ciudades importantes de Estados Unidos, especialmente en Miami y Dallas/Fort Worth.

¿Cuál es la estructura de vuelos que tiene American?
Hoy en día, el 38 por ciento de vuelos es internacional y el resto es dentro de los Estados Unidos. Esa cifra va cambiar, porque aunque no van a ser iguales, será más balanceada. Para finales de 2017 los viajes internacionales serán 44 por ciento de las Millas Disponible por Asiento (ASM, por sus siglas en ingles). El crecimiento que vemos en el futuro es un crecimiento internacional.

 ¿De qué manera ha sorteado American Airlines la crisis económica durante estos años?
Este año ha sido difícil para la compañía. En noviembre del año pasado acudimos al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos, que permite reorganizarnos. Esta reorganización es diferente a la de otros casos, porque acudimos a ella para poderla financiar propiamente con más de US$4 mil millones disponibles para hacer nuestra planificación.
Estamos viendo esto no solo para reestructurar, crecer y refrescar. Estamos siguiendo la orden para nuevas aeronaves que se hizo el año pasado, que nos van a dar más flexibilidad, y algunas de estas ya están entrando en nuestro sistema, que son de Boing y de Airbus.

¿Cómo ingresaron al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos?
Tratamos de evitar por muchos años ir al Capítulo 11. Después del 9-11, vimos que las compañías de larga trayectoria en Estados Unidos acudieron incluso más de una vez y nosotros éramos la única compañía que no la había usado. Pero llegó un momento, sobre todo con el alza al precio de combustible y otros factores que no nos hacían competitivos porque no habíamos podido bajar nuestros costos. Esto nos permite bajar nuestros costos, reorganizarnos y ser más agresivos.
Desde que anunciamos que entrabamos al Capítulo 11, informamos que teníamos un plan agresivo, para que estuviéramos un año, cuando otras aerolíneas se demoran más. La que menos se demoró, fue 18 meses y la que más, poco más de tres años. Esperamos estar poco más de un año, pero tenemos un plan para retomar el control de la compañía.
La tardanza en negociar nuevos contratos con nuestros sindicatos y que no pudimos llegar a acuerdos y que no éramos competitivos con otras aerolíneas, no llevaron a usar el Capítulo 11.

¿Qué se espera con la adquisición de esas aeronaves?
Es un pedido enorme, que se anunció en julio del año pasado, y nos permite ir retirando algunas aeronaves de nuestra flota, que son los MD80s, que es una flota que se usa mucho dentro de los Estados Unidos. Estamos viendo un cambio de renovación y crecimiento. Nos va permitir ver hacia otros mercados internacionales. Son importantes para los clientes porque son equipo nuevo, pero son importantes para la compañía por el ahorro del combustible.
Hace diez años, el costo de los empleados era más grande que el del combustible. Hoy en día, el costo del combustible sobrepasa al otro. Por eso, cualquier gasto que se pueda reducir en el combustible es importante y estas aeronaves son mucho más eficientes. Estamos mirando al futuro. Estas aeronaves, cuando se pongan en el sistema, incluso llegarán a Guatemala.

¿Cuál es la estrategia de ahorro de combustible?
Tenemos un proceso que se llama Fuel Smart o Combustible Inteligente, en el que los empleados son de los que han dado las ideas y que han permitido ahorrar una gran cantidad de combustible. Ese programa también es importante, al igual que las nuevas aeronaves, no solo por tema de costos sino por medio ambiente, porque harán menos emisiones.

¿Qué estrategia tienen pensada para Guatemala?
En la mayor parte del año tenemos tres vuelos: dos a Miami y uno a Dallas/ Fort Worth. En todos los mercados siempre estamos viendo qué oportunidades hay. Por eso vimos una oportunidad en Honduras, en Roatán.
Estamos en Guatemala hace 22 años, que fue uno de los primeros países en que empezamos en América Latina. Antes solo se iba a Venezuela, luego a Costa Rica y después a Guatemala.

¿Cuál es la estrategia de atracción y de permanencia de sus clientes?
Tenemos el programa de lealtad, que fue el primero que se hizo de esta manera. Ha sido importante y exitoso. Las personas no solo pueden acumular y redimir millas para vuelos, sino para otro tipo de servicio que les puedan interesar a los clientes. También se puede acumular millas por medio de tarjetas de crédito afiliadas al programa.
La parte de las aeronaves es crítica para seguir proveyendo un buen servicio, con buen equipo. La atención a nuestros clientes es importante. Parte de nuestro éxito en Guatemala y Latinoamérica es que somos la compañía que tiene más vuelos a más destinos entre los Estados Unidos, Centro y Sur América. Parte de nuestro éxito también son nuestros empleados, que no es traer personas extranjeras sino hacernos parte de las comunidades donde servimos. Apoyándonos en la comunidad. Muchas compañías traen personas extranjeras para hacer la directiva. Aquí, todos nuestros empleados son guatemaltecos.

¿Cuántos empleados tienen en Guatemala?
Tenemos 43 empleados directos y en total 111 empleados que se derivan de nuestra actividad.

Desde su creación, ¿Cuáles han sido las estrategias de crecimiento?
Nuestra teoría es hacer crecer el pastel (mercado). Sabemos que siempre va haber competencia. Pero en lugar de pelearnos por las migajas que quedan, si crece el pastel, vamos a tener una mejor tajada.

¿Ha funcionado el programa para hacer de American Airlines una compañía más competitiva?
Estamos viendo muy buenos resultados. Hay una medida que usan las aerolíneas que se llama Ganancia por Asiento Disponible y si miramos los datos de los últimos meses, no solo están mejor que los del año pasado, sino que tenemos porcentajes más altos que nuestra competencia. Esta reorganización que es muy difícil para los empleados y la compañía está dando frutos.
En el futuro las condiciones van a ser mucho más favorables y seremos más competitivos.